先说说成本体质。“财务营养体质说”之成本体质告诉你，成本体质决定企业寿命（详见《“另类”视角看财务，帮你摸清财务“营养体质”》）。跟人一样，每个企业都会有不同的成本体质，成本体质决定企业寿命，地理位置/产品定位/工艺技术/企业规模/管理机制都是成本体质的决定因素，例如政策扶持鼓励/机构精简/靠近原料产地则成本体质就好；税负重/运费高/人员冗余/产品无技术含量意味着成本体质差。“成本体检、诊脉企业”，也主要看这些因素对成本的影响。同人的体检一样，你是得了感冒，还是糖尿病，还是病入膏肓？成本上得病了就需要对症下“减肥药”，这个减肥药就是成本管理。体质好，底子厚，病好的就快；体质差，先天不足，康复的就慢。例如，机构重组就属于某种“脱胎换骨”，改变成本体质。

降成本一般都是“吃力不讨好”、“费时费力见效慢”、“容易得罪人”……很好理解，因为会“触动企业神经”，动某些人的“奶酪”和“习惯性利益”。

实际上，企业内部挖潜降成本的速度和效果都不如采购、销售这两头挖潜对利润的贡献来的迅速，但这两头又往往不是企业能够容易掌控的，往往是被动的接受结果，除非你的产品是受追捧的差异化产品。说说差异化，产品差异化对利润的贡献度远大于内部降本的对利润的贡献。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上，差异化是为了减少竞争，找到蓝海。市场好的时候供不应求，营销可以理解为是企业利润的第一源泉，我称之为企业“造血骨髓”。一般理解，内部降成本是企业经营管理的最后一根稻草。

而恰恰因为市场不会一直景气，产品不会都是差异化的，大部分不是差异化的。“外部潜力有限，眼睛只能向内”，从内部挖潜主要是成本控制，是企业软实力的体现。以下尝试开几位药方供打算要拿成本说事儿的企业参考：

我们知道成本发生都会存在业务的合理性。削减成本也好，制定预算也好，如果站在基层管理者角度可能会说这个成本是合理的，都与业务（管理活动）有关，降不了；但把这个业务成本跟高管层汇报后，高管层就会在战略层面考虑这些业务是不是都必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。

成本改善如果通过一刀切、砍费用的方式；亦或是省吃俭用、开源节流、增收节支，严格标准的方式，说实在的效果和力度都不大，而且不可持续，会反弹；因为人还是那么多人，还没有秉持“一切成本皆可降”理念的企业认为所谓“固定费用”还是刚性的，容易治标不治本。

其实不如机构重组对成本改善的效果及力度大。成本改善最难做的之一就是机构重组及机构精简，涉及部门利益，也是企业降成本的关键点。组织机构怎么精简？管理费用又如何下降？实际上，做到了机构重组及精简，降成本的效果及力度就会很大。因为机构精简了，人也跟着自然精简了。

在公司总部的层面，如果要推动机构优化，则不用去讨论几个部门变成几个部门，而是请每个部门讲出来你有哪些业务模块。然后把业务模块，像扑克牌一样，列示清楚并排列组合，相近的变成顺子，一样的弄成对子。所谓“部门”无非是按领导的喜好，把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已，排列组合重新整理，合署或合并；人们称之为“重新洗牌”。例如原来的运营部和改善部就可以吸收合并为系统运营改善部或合署办公。又如重复的财务记账，就可以集中到财务共享中心。既精简了人员，也减少了重复业务，自然会得到成本改善。

“一切不与收入挂钩的成本削减都短命”。成本肯定跟企业全员有关！为什么说“一切不与收入挂钩的成本削减都短命”？因为不挂钩就没有成本鞭策和压力传导，永远停留在“要我削它”而不是“我要削它”。企业一年做下来，收入没有增加，成本却没有减少，大家继续混日子，潜力找不到，压力释放不下去，没人感到有“成本压力”，这样的企业说严重些是处于“成本痴呆”症状。

不是说成本跟某些部门关联度大就挂钩，与某些部门关联度小就不挂钩；也不是销售部门说预算编制部门预算做不准我就难控制，也不是采购部门说市场价格我管不了就难控制这一类的托词；收入与成本挂钩应该一视同仁。所以，公司成本削减不光要与“KPI”挂钩，如果要实现“上下同欲”需要方法“逼”出来——即与收入绩效挂钩。

例如企业可以将绩效奖分开，50%为考评奖励，50%为成本改善奖励；成本改善奖又可以细分为与部门降本业绩挂钩和与企业总体成本改善业绩挂钩。动态实现成本绩效的“阳光薪酬”，以形成企业“成本没削减，收入就削减”的“成本文化”。

“‘一刀切’砍费用本质是私心作怪”。这是最“省事儿”的成本改善方法，也是容易快速见效的，但有后遗症，会反弹。举个例子：你让一个胖子减肥，说下月没钱买肉吃了！胖子一个月没吃肉瘦了些。后来又有肉吃了，胖子忍不住，开始了“恶补”……

某些大国企费用管理的基本套路是：当企业日子不好过了，领导就要砍费用，不能随便砍吧，要“炮弹”、给个依据。谁给呢？于是，会召集一群人组成一个项目组，折腾一番，提供一个结题报告和PPT。这个结题报告，只提现状，不提“砍人”、“砍机构”、“砍费用”的具体建议，这些会让领导去判断决策。

例如某些500强国企在市场不景气时则会成立集团层面费用清理与改善项目组，历时几个月甚至近一年时间，全面清查、清理、整顿、改善集团下属上百家一二三级旗舰公司及其子公司的成本费用工作，一番折腾后，出具调查报告给公司领导，最终公司领导一刀切式的对所有的主动性费用砍了20-30%，倒也不麻烦。

“一刀切”的本质意思就等于是告诉公司上下这是“暂时性”的费用措施，以后终会宽松；国企的钱不是自己的，干嘛限制死费用束缚住管理者自己的手脚？以后市场形势好时还可以“常态化”。果不其然，当市场一旦好转，某些国企打压过的费用马上反弹，甚至超过费用清理与改善前，治标不治本。“一刀切”简单粗放的方式谁都会，又怎能体现管理者水平呢？

“盲目扩张造成企业最大成本浪费”。就拿国内某些大型钢企来说，这些年来，政府牵线或董事会决策，企业兼并重组投资收编了多家同质化不景气的企业，基本上都是一个项目百亿级，一投就是十几个，根本无法使企业实现走高端精品路线目标。盲目扩张后，企业从此背上了沉甸甸的包袱。这些盲目扩张项目的结局基本上不是亏损就是关停。以前可以说如果啥都不生产，企业也能维持N多年，养人没问题。现在没人敢说这个话了。因为都给巨额投资消耗殆尽。企业要省吃俭用、开源节流、增收节支多少年才能抵补这几百亿的投资带来的损失呢？所以应该说，盲目扩张是最大的成本浪费，影响企业寿命。

其中，盲目投资除了国家“拉郎配”外，还有就是企业高管决策失误。“企业管理最大的管理风险来源于高管决策”。一个层面意思是高管既是政策的制定者，往往也是政策的违反者，政策只是给下面制定的！另一层意思是决策失误：盲目扩张造成亏损，盲目投资造成失败，是国有企业最大成本浪费的主因，基本上属风险管控不利，换句话就是决策失误。

而在个别责任追究方面，国企特色是不会一竿子插到底追究，因为集体决策是个保护伞。玩的钱不是自己的，又可以玩。当然不可否认，企业高管个人的风险管控与自我保护还是做的非常不错的，因为这些筹资决策都转化为了董事会集体的决策。国家的钱、董事会集体决策，就能像“什么事都没有发生过”！所以，除了绩效挂钩外，追责机制也算是一项治理高管“乱”决策的措施吧。

靠节约差旅费、业务招待费等管理费用都是小钱，销售端给你销售指标挖掘客户卖个好价钱，用户需求识别，技术营销把控渠道，属于增效大户。“削成本”来说，采购成本，生产成本，才是大钱，更要注重成本挖潜。但是，没有激励动力，哪来的“成本改善全民皆兵”的“企业成本文化”形成？

作者曾经在某500强大型国企工作，一年提过降本效益千万的合理化建议，到笔者个人手中的奖励3万多元，因为公司有奖励政策，不提出来也不会有人知道，也拿不到奖励，所以会很热情、主动、不遗余力的去“我要削成本”。

实际上在企业里，基层的降本挖潜力量很强大，只是没有挖掘出来。企业应该做好制度设计去挖掘出这些“基层的降本主意”。降本挖潜措施由业务部门自己定，由于业务触发成本，业务部门应该最清楚降本挖潜点和最适合的降本措施。有时候你会发现在企业推广的降本措施竟然会是机组上的一名操作工想出来的，而企业没有注意去挖掘出来。

例如，很多企业的降本管理建议，如采购资材备件实行供应商分级、材料分级管理，在具体从事操作这项工作的基层“老法师”那里并不稀奇，北京话叫“门清儿”！只是没有人让他做。做了也捞不到更多好处。有时存在“下面基层人员都明白、有主意，而上面管理层收不到、不知道”的情况。所以，鼓励挖潜，实行合理化建议评分奖励机制和发钱到个人机制。成本削减变“要我削”为“我要削”。

成本削减来说，比起机构重组等大钱，企业还有一些细水长流的小钱，如某些差旅费、出国费、业务招待费、办公用品费等控制。篇幅关系，仅以业务招待费为例谈谈如何控制。

如果真想控制住业务招待费，一个办法是把制度定复杂就控制住了，怎么复杂？复杂到“可吃可不吃的为图省麻烦宁愿不吃”为止！例如，我不会去追究你请客吃饭的理由，理由已不重要了。请客吃饭可以，公司管理制度规定每个人有个上限额度例如200元/人，吃一万元也行，但是每次吃饭必须将对方和本公司吃饭人员（有一人算一人）的姓名全部无遗漏、明确写在报销单上，并写明请客理由，报分管领导和部门领导审批。财务部门把关，超标不予报销，事后可追责。这样，以前有空子钻的也会因为手续繁琐（且凑人头凑份子打招呼反而麻烦），可吃可不吃的饭因为多一事不如少一事，而减少了业务招待费的发生。当然这样反过来也束缚了管理者本身，不过即使束缚了也有办法，饭还是要吃的，钱我不出也会有人出，谁出？供应商，这个就没有办法控制的。

另一个办法是公务卡消费。消费可以，但要花公司的钱只能从公务卡支付。公务卡消费就是指公司花钱口子就用一张卡，这样自然可以杜绝替换发票的可能。杜绝了某些领导干部将“洗浴桑拿嫖资”、KTV消费、公款旅游转换为餐饮发票或其他报销形式了，因为都会有刷卡消费记录，都有据可查，而且会公开。

作者：范晓东