人体是一部复杂的机器，少有人知道如何精确使用，“人体使用手册”告诉我们如何使用身体，实现健康长寿。财务是一门精湛的艺术，鲜有书籍说透如何玩转，财务的“营养体质”告诉我们预算是企业的“经脉”，成本是企业的“寿命”，资金是企业的“血液”。预算危机会使企业“脉动”，成本危机会使企业“短命”，资金危机就会使企业“断命”。资金管理是“止血药”，成本管理是“减肥药”，预算管理是“避孕药”，资产管理是“退烧药”。
财务的自修复能力如果比照人体修复能力可能更好理解。举例说：人体是一步庞大而精密的机器，有强大自我修复的能力，其实毛病都能修好，只要修复材料（即营养）充足。想想看人从细胞卵长成婴儿再变成大人，都能经历这么大翻天覆地的变形，难道生病就修复不好？当然不是。那么为什么会生病呢？为何身体失去了平衡需用药来“治标”？因为没有提供给身体足够用于修补的“材料”！材料就是“营养”即：维生素、水、蛋白质、脂肪、碳水化合物、矿物质。例如为何有的人熬夜就没事？为何有的人不容易感冒？因为“营养均衡”，身体有了修补的“原材料”，能自我修复。先天不足加后天补救亦可实现均衡，但需更花气力。再如为什么牛和羊吃了没有洗过的草而不会生病？因为体内会自动合成维生素去修复。有意思的是财务管理亦是如此。
财务的营养体质《说明书》：财务“体质”好、底子厚则财务风险就低，问题就少；企业经营出了问题靠财务分析指标发出警报，触发财务“营养”去修补；并以财务管理作为“营养的载体”实现“效果”，达到稳定与改善。以下分别来说：
先说说概念吧，体质指人的身体素质，是人体的综合质量，它是人的有机体在遗传变异和后天获得性的基础上所表现出来的机能和形态上相对稳定的特征。财务“体质”是企业各业务的综合反映，是企业战略选择/综合管理后表现出来的相对稳定的财务水平。包括资金体质、成本体质、预算体质、供给体质、核算体质。体质差异可能是由于企业的地理位置、政策环境、市场状况、产品、工艺、规模、管理机制等因素不同导致。如果企业存在先天不足则意味着差的体质，靠后天管控弥补则需要更多“营养”，花更多成本。简单举例说明：
①资金体质作为企业的“血液”，也有“血型”。决定资金体质因素有汇率利率/信贷政策/周转能力/供需状况等，如有个银行“顶你”/有个富爸爸原意砸钱让你玩代表好的资金体质；
②成本体质决定企业寿命，地理位置/产品定位/工艺技术/企业规模/管理机制都是成本体质的决定因素，例如政策扶持鼓励/机构精简/靠近原料产地则成本体质就好；
③预算体质决定企业发展“经脉”，如老总重视/自下而上贯彻执行预算/严格管控预算就是好的预算体质；
④供给体质决定企业“口粮”，涉及营销能力/客户服务/需求识别/智慧营销/技术营销等，如供给侧可个性化产品定制使需求旺盛/供给侧可提供用户先期介入EVI则代表了好的供给体质；
⑤核算体质是企业的“心电图”，如会计基础工作健全/严刑峻法监管有力不敢作假/财务信息系统自动化高就表示有好的核算体质。
其实和人的健康是一样的，财务分析可诊脉企业，看出企业的“身体状况”和“脉象”，企业是“成长中的儿童”，还是“青壮年”，还是“老年人”；诊脉就是判断企业是“健康”，同人的体检一样，是“小毛小病”，还是“得了重病”，是得了感冒，还是糖尿病，或是病入膏肓？有救还是没救，怎么救；我们所说的诊脉企业或财务体检，也主要看财务体质因素对企业的影响。如果是儿童得了感冒，打打针就好了；如果是老人得了糖尿病，还让他吃巧克力，适得其反。跟人一样，企业都或多或少有“毛病”，如何治疗，所谓“药到病除”，管理会计就是“药”，有着预测、分析、警示、弥补、管控的作用。
“诊脉”结果就是靠财务指标分析。财务指标分析能对企业经营管理发出警报，也就是运营能力指标、盈利能力指标、偿债能力指标、财务风险指标、量本利供指标。企业出了问题马上会发出危险信号，是成本高了？预算做偏了？投融资失控了？还是流动性差了？或是经营/财务的系统或非系统风险大了？靠的就是这些指标分析，并发出危险信号。企业管理机制会自发启动财务“营养”来修补、改善。那么财务“营养”有哪些呢？
财务“营养”就是用于财务管理的资源材料，即信息流，资金流，人才流、价值流和业务流。简单举例说明：
1信息流“营养”
能建立高度的办公自动化程度/完善的一体化信息系统/无障碍的数据采集及报表生成；信息流还包括了学习型组织/创新型组织的知识流；
2资金流“营养”
能灵活运用筹资/投资/运营/风险都管控得当/具有通畅的流动性；
3人才流“营养”
“企业家”的魄力/人际关系/智慧才干/审时度势/信托责任/扭转局面的职业经理人；
4价值流“营养”
成本管理是价值化反映，预算管理是价值化反映，风险管理是价值化反映，资金管理是价值化反映。通过产销研管理寻找价值创造or价值增值or价值贡献，能反映企业财务创新力、价值创造力；
5业务流“营养”
业务触发风险/资金/成本/预算/资产，业务部门有全局观和共同价值观导向，业务流通过PDCA受控并能反馈和改善。
财务的“营养载体”是：资金管理、成本管理、预算管理、资产管理、供给管理。有了财务“营养”后，财务的“底子”厚了，受内外环境变化的“适应能力”和“自修复能力”也会加强。这些“营养”因子透过资金管理、成本管理、预算管理、资产管理、供给管理为载体、渠道、抓手来实现企业运营的各种“修复”。
1资金管理是“止血药”
资金体质看“血型”。“诊断”企业的资金体质看“血型”；资金分析好比“血常规”检测；资金管理好比“止血药”；来看看都有哪些“血型”吧。
①“渴望流入型”（absent ）：企业资金入不敷出，资金链存在断裂风险。这是目前很多中小型企业以及房地产企业衰退期的 “资金体质”和生存现状。
②“资金充足型”（ample）：当企业产品“供给旺盛”时的“资金体质”；像苹果、老干妈等等这些发展成熟期的企业，以及电力公司等企业根本不需要贷款，自己的资金流就足够用了。
③“量入为出型”（balance）：企业赚了多少就花多少，不盲目扩张。这是很多初创企业的“资金体质”。
④“渴望流出型”（outlet）：资金很多，如金融机构、对冲基金、支付宝、风投机构等，需要把钱流出去“钱生钱”。
什么是资金管理。无外乎是玩好资金的来源（筹资）、资金的运作（投资）、资金的调拨（集中管理）、资金的风险管理、以及现金流量表和营运资金管理这几件事儿。管理者行军打仗，除了熟悉环境，还要熟悉你的粮草弹药，也就是要了解资金状况。玩过经营沙盘演习的游戏，就会更直观了解：老大要打仗，要抢市场占有率，就要烧钱。钱从哪里来？先看企业内有没有现金、应收账款能否变现、能否动用留存收益等，再向外即向银行借钱、发行企业债、发行股票等。企业资金总是容易“花的比赚的快”，有必要运用资金管理这个“止血药”去增加流入，减少流出。资金管理好了是“血流成财”，弄的不好是“血流成灾”。
2成本管理是“减肥药”
成本体质决定企业寿命！跟人一样，每个企业都会有不同的成本体质，原因是企业的地理位置、产品定位、工艺、规模、管理机制等因素不同导致。成本上得病了就需要对症下“减肥药”，这个减肥药就是成本管理。体质好，底子厚，病好的就快；体质差，先天不足，康复的就慢。例如作为最有效成本改善的机构重组就属于某种“脱胎换骨”，改变成本体质。
成本管理应是三方面的有机统一，即：既重视执行中的成本控制，又注意决策中的成本指导；既重视内向中的成本挖潜，又注重外向中的成本经营；既重视战术的成本目标，又注意战略的成本谋划。成本管理要落地需要管理者有“竞争成本”的理念，未来成本竞争力的持续提升需要从管理思想、管理组织、管理方法、管理手段、管理人才、管理环境等多方面持续不断地创新，以适应供给侧改革与管理现代化的内在要求。“成本需要设计”即降低成本的有效途径是改进成本设计；“成本需要组织”即生产组织优化是成本不断降低的重要手段；“成本需要运行”即产品成本是系统运行的结果。成本管理的重心在现场，很好理解，因为成本标准的制定、修订在现场；成本的差异分析在现场；成本责任的承担和成本业绩评价的重点也在现场。成本管理一定是全员性的、全面性的、全过程的，否则效果会不佳。成本管理必须是动态的闭环式管理，即PDCA循环。每个环节必须相互衔接、共同提高。通过预算和绩效衡量寻找差异原因。
3预算管理是“避孕药”
预算原来“按照一个孩子养”，预算编制可以理解为“生育计划”，搞的不好又生出来一胎，调整预算“按照二个孩子养”，到时候出现企业里“会叫的孩子有奶喝”的现象，又要超预算了。
4资产管理是“退烧药”
盲目资产扩张是企业最大的成本浪费，企业按原市场形势预测状态做出抢市场、抢客户的决策，先期投入大量资金；结果市场变化了，变得过分投入了，需要把一些不必要的投入给“砍掉”。资产管理就好比给“头脑发热”的管理者打“退烧药”。
5供给管理是“造血骨髓”
即供给侧改革所对应的满足用户定制化要求的“产销研”管理。老板需要“一体两翼”抓两手：左手产销研，右手量本利。研发不用多说，看看华为、苹果、小米。营销来看，企业来钱最直接的方式主要靠营销，供给侧的营销就是“骨髓”去“造血”；换句话营销活动的成果会直接快速反应到对营业利润的贡献上，而成本控制对利润贡献见效慢，时间长。所以营销很大程度上决定了企业利润。另一个层面的理解是产品，如果说成本是企业的寿命，那么产品就是企业的生命，供给侧改革要求企业经营目标以“以用户为中心”和“股东价值最大化”并重，倡导“用户需求识别”去提供用户定制化产品，智慧营销去加强用户体验和缩短渠道，技术营销去推广定制化产品。业务部门有全局观和共同价值导向。
作者：范晓东
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